Компания "М.Видео" меняет маркетинговую стратегию. К этому ее вынуждает усиление позиций крупнейшей розничной сети по продаже бытовой электроники "Эльдорадо", а также рост популярности рынков среди потребителей. Сеть унифицирует формат, снижает цены и начинает продвигаться как дискаунтер. Однако есть риск, что изменения негативно скажутся на развитии компании. Она может привлечь новых клиентов, но при этом потерять старых
Столичный рынок бытовой электроники долгое время был одним из самых консервативных. Четыре основных игрока – "М.Видео", "Мир", "Техносила" и "Партия" – занимали примерно равные позиции, на каждую компанию приходилось по 20–25% сетевого сегмента. Ритейлеры предоставляли качественные товары и обслуживание, но одновременно держали высокие цены – торговая наценка достигала 100%. Главными конкурентами сетей были рынки, где продавались те же товары и предоставлялся почти такой же уровень обслуживания, но за меньшие деньги. Но бурно растущий рынок поглощал все, необходимости бороться за покупателя путем снижения цен не было. Постепенно оборот сетей увеличивался, количество магазинов росло, и, по данным агентства GFK Rus, к концу 2002 года на долю ритейлеров приходилось уже 33% столичного рынка электроники.
В этот же период в Москву пришла крупнейшая в России сеть бытовой электроники "Эльдорадо", до этого работавшая только в регионах. К тому моменту лидер столичного рынка бытовой электроники "М.Видео" располагала всего 30 магазинами, у "Эльдорадо" же их было более 400. Обороты "Эльдорадо" составляли почти $800 млн против $363 млн у "М.Видео". "Эльдорадо" изначально отличалась от остальных столичных сетей форматом. Компания позиционируется как дискаунтер, что дает ей серьезные преимущества в привлечении массовой аудитории. "С ростом рынка именно эта категория граждан становится наиболее привлекательной,– считает пресс-секретарь российского представительства JVC Роман Войнаровский.– Сети начинают вести жесткую борьбу за покупателя, который способен обеспечить устойчивый спрос на дешевые модели".
"Эльдорадо" действовала решительно: приобрела столичную сеть "Электрический мир", получив 5% московского рынка, и провела масштабную рекламную кампанию. Столичные сети конкурента поначалу всерьез не восприняли, они были сосредоточены на освоении регионов. По оценкам "М.Видео", всего за полтора года "Эльдорадо" удалось отвоевать у существующих игроков около 20% столичного рынка. Однако "М.Видео" за счет большего, чем у других участников рынка, числа торговых точек смогла даже увеличить свою долю до 35% – по крайней мере, так утверждают в компании.
"Ассортимент "Эльдорадо" включает в себя либо очень дешевые товары, либо очень дорогие, но по привлекательной цене. Тем самым сеть ударила, например, по "Миру", где было относительно много недорогих товаров, и по "Партии", которая делала акцент на продаже товаров верхнего ценового сегмента,– говорит управляющий партнер Consulting & Developing Partner Group Владимир Степанчук.– На "М.Видео", где больше всего товаров среднего ценового сегмента, это хоть и отразилось, но не очень серьезно".
Новый курс
К концу 2003 года ситуация стала меняться еще радикальнее. Согласно данным GFK Rus, по итогам первого полугодия сети показали прирост в 67%, в то время как вся розница в сегменте бытовой электроники выросла на 87%, а оборот рынков – на 157%. Новых преимуществ у сетей не появилось, а старые – удобное расположение и качественное обслуживание – потеряли актуальность, поскольку многие рынки переместились под крышу торговых центров и мало отличаются от сетевых магазинов. Стало понятно, что привлечь в "М.Видео" массовую аудиторию, развиваясь по-прежнему, не удастся.
Полгода назад компания решила изменить свою маркетинговую стратегию. Новый курс сети включает в себя три пункта: постепенное снижение цен за счет получения больших скидок из-за увеличения оборота, унификацию формата магазинов и новую рекламную стратегию. Директор по маркетингу и продажам "М.Видео" Михаил Кучмент: "Аудитория сетей растет, и нам необходимо быть конкурентоспособными. Сейчас наш оборот достаточно велик, чтобы можно было закупать большие объемы и получать у поставщиков существенные скидки. Теперь, сохраняя прежний уровень обслуживания и качества товаров, мы предлагаем более низкие цены".
Чтобы сократить издержки, компания унифицировала магазины сети – решила сконцентрироваться на торговых точках площадью 2–4 тыс. кв. м., наиболее соответствующих концепции супермаркета самообслуживания. Все точки меньшей площади будут закрыты. Под сокращение уже попали два магазина компании, расположенные в центре Москвы, а в дальнейшем их судьбу разделят еще три. Михаил Кучмент: "Это позволяет нам экономить на логистике, управлять поставками в магазины одного формата проще. Унификация также выгодна и с маркетинговой точки зрения: мы сможем проводить везде одинаковые рекламные акции (в небольших магазинах на это не хватает места), а также позиционировать себя как единую сеть, магазины которой не отличаются друг от друга. Существование "неформатных" магазинов вредит бренду".
В начале этого года сеть запустила рекламную кампанию под слоганом "Всегда низкие цены", который практически идентичен лозунгу "Эльдорадо" ("Территория низких цен"). Однако, как признает Михаил Кучмент, этот слоган олицетворяет скорее общий курс сети, нежели реальное снижение цен до уровня "Эльдорадо": "Мы не собираемся становиться дискаунтером. Разница между нами и "Эльдорадо" в том, что у них 60% продаж приходится на нижний ценовой сегмент и по 20% – на средний и верхний. У нас распределение соответственно 20–60–20. И львиную долю оборота нам все равно делает и будет делать средний сегмент". "Вероятно, успешный опыт "Эльдорадо" стал показательным для "М.Видео", и они изменили маркетинговую политику в сторону ценовых игр", – говорит директор по маркетингу "Мира" Виктория Попылькова. В "Эльдорадо" последние инициативы "М.Видео" прокомментировать не смогли.
Как считают эксперты, несоответствие нового позиционирования сети реальному уровню цен может привести к тому, что компании так и не удастся привлечь малообеспеченную аудиторию. Высокодоходные же потребители предпочтут более "премиальные" сети. ""М.Видео" говорит, что позиционируется в более низком ценовом сегменте, между тем ничего не меняется. Такие не подкрепленные реальными действиями заявления приводят к снижению лояльности покупателей. Им объявляют о еще одной "территории низких цен", а этой территории не создается,– считает Владимир Степанчук.– Покупатели начинает сравнивать ассортимент и цены "М.Видео" с "Эльдорадо", и это сравнение явно не в пользу первой компании. В итоге сеть теряет лояльного покупателя, а новых не приобретает". По мнению Степанчука, достаточно спорным шагом является и унификация магазинов "М.Видео": "Они снизят накладные расходы, но торговые площади-то все равно потеряны".
Скрытая угроза
Ужесточение конкуренции заставляет переходить на единый формат и другие сети. По словам руководителя пресс-службы "Техносилы" Карины Черниковой, за счет этого, а также снижения цен, компания рассчитывает увеличить количество покупателей в магазинах. "А куда им деваться? – констатирует руководитель отдела розничной торговли бытовой электроникой GFK Наталья Моржова.– Действия игроков направлены на то, чтобы оттянуть у рынков покупателей, а начали сейчас, потому что другие методы конкурентной борьбы уже исчерпаны".
Скоро столичным ритейлерам придется бороться за рынок уже не только между собой. Недавно о своих планах работать в России объявила крупная сеть по продаже электроники Media Markt, принадлежащая Metro. Средний уровень торговой наценки у западных компаний не превышает 25%, в то время как у российских он находится в диапазоне от50% до 80%. И для того, чтобы конкурировать с западными сетями, отечественным ритейлерам в любом случае придется сокращать свою маржу. Правда, Михаил Кучмент не склонен драматизировать ситуацию: "Media Markt работает в формате жесткого дискаунтера, поэтому в первую очередь они, скорее всего, будут претендовать на нишу открытых рынков. К тому же они не выйдут на российский рынок России раньше 2006 года".
Однако опыт Восточной Европы показывает, что приход иностранных сетей несет реальную угрозу для бизнеса местных компаний. Например, в конце 2002 года международная сеть Dixons открыла в Чехии первый гипермаркет электроники Electro World. Уже через год их было более 15. "Новая сеть оказывает давление на рынок своими низкими ценами",– говорится в отчете PricewaterhouseCoopers, посвященном чешской розничной торговле. Локальные ритейлеры не в состоянии опустить цены до уровня Electro World, хотя и пытаются это сделать.
Повторение чешского сценария в России совсем не исключено. "У западных сетей в отличие от наших есть доступ к длинным деньгам, – говорит гендиректор консалтинговой компании BBPG Consulting Алексей Тихомиров. – Подобные средства есть только у "Эльдорадо", но она развивается по принципу пирамиды. У нее огромная задолженность перед поставщиками по товарным кредитам, и ей все время нужно продавать больше. Для этого открываются новые магазины, инвестиции в строительство которых съедают маржу, как бы велика она ни была. У западных сетей такой зависимости нет, и козырей у них окажется больше".
Николай Дицман Секрет Фирмы
Добавьте комментарий первым!